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企業數字化轉型最難的是什么？

2022-11-10新聞

企業數字化轉型大家應該都有所耳聞，這是當前行業非常熱門的話題。為什么大家都關注這個話題呢？很簡單，因為數字化不是添頭，而是必需品。在企業數字化轉型中談得最多的是一個預言，未來能夠活下來的企業，絕大多數都將是數字化企業。簡單來說，數字化就是一道門，你被關在門外面，那未來很可能就會被淘汰。

不過，話說回來，同樣是談數字化，不同行業談的角度卻不同。我是做技術的，最開始是從技術的角度看待企業數字化轉型，最關心的是用到了哪些新的技術，說的多的都是人工智能、大數據、云計算、5G等等，以及這些技術通過什么方式組織起來發揮作用。

然而，我們也不應該忘記，并不是所有行業都十分關心技術。相信有過這方面經驗的同學都知道，我們去做項目推介，在說到一些技術細節的時候，我們覺得這正是展現真正的技術的地方，對方高層卻很容易流露出不耐煩的表情。

我苦惱過這個問題，現在想想覺得技術當然很重要，但對于非技術出身的高層來說，我們看重的這些都是“術”，而他們想要聽到的卻是“道”，是理念，是方法，是實踐中可能踩的坑以及出坑的辦法，是從更高的視角來重新審視這些技術。

“道”需要高深的修為，我是不敢妄談的。最近讀了《華為數字化轉型之道》，這本書視角很高，而且字里行間看得出來也曾在現實的泥坑中奮力掙扎許久，所以，企業數字化轉型中可能遇到的許多問題談得很透徹。下面是幾點讀后感。

沒有銀彈

前段時間同學群聊天，知道有幾位這幾年陸續都去了做數字化轉型，有人說這個確實很火，很多企業就像約好了一樣最近都在搞數字化轉型。

有人就開玩笑，說這是新瓶裝舊酒，不就是過去搞信息中心那一套，國內最早搞這套的人這會都已經頤養天年了。大家聽了都哈哈大笑。老同學之間還保持著當年互相逗趣的習慣，不過，數字化轉型就是“新瓶裝舊酒”確實代表了當下許多人的誤解。我覺得也不能怪大家誤解，宣傳要負很大責任。

“數字化轉型”這些年的宣傳真不少，我自己就在不同的場合收到過各種印刷精美的數字化轉型宣傳資料，第一眼總是非常驚艷，但細細分析就感覺更像是堆砌辭藻。

譬如說很多宣傳資料都愛用“賦能”這個詞，給人一種感覺，“數字化轉型”像是最新款的大馬力發動機或者渦輪增壓器之類的什么配件，只要一經裝上，你家的企業立馬就能原地起飛。

這是誤導。宣傳資料好像都很喜歡營造立竿見影的印象，使用之前你會遇到種種問題，只要一用問題就能迎刃而解。這種手法大家應該已經見過了很多，就IT來說，最開始宣傳的是安裝電腦就能如何如何，然后是各種企業軟件，然后是網絡化，然后是信息化。

畢竟在咱們IT行業，最不缺的就是推陳出新，每隔一段時間就會出來一種新的技術，宣傳馬上開足馬力，用各種天花亂墜的詞匯把這些技術包裝得像機票一樣，總之你得趕緊用，一用你就馬上一飛沖天從此走上巔峰，不用你就只能在地上垂頭頓足看著別人遨游天際。

當然，這里不是說網絡化、信息化等等這些技術一無是處全靠包裝，事實證明這些都很重要，甚至可以說不可或缺，但它們在最終產出效能之前，總是需要經歷一個不斷投入過程，也許這個過程比想象的還要漫長和曲折。

如果我們抱著吃特效藥的心理去使用這些技術，那么很快就會因為達不到立竿見影的預期而心生懷疑，幾次之后當然要質疑這些技術只是“新瓶裝舊酒”的概念炒作。

我們都很喜歡立竿見影，甚至在許多想不到的地方都有這樣的迷信。軟件工程有一本很出名的書叫《人月神話》，我印象最深的是四個字“沒有銀彈”。

“銀彈”就是銀質子彈，在歐美的魔幻文學中，銀彈是對付狼人的特效武器，其它攻擊噼里啪啦打半天毫無效果，換了銀彈就一擊致命。用我們的話說，就是立竿見影。軟件工程中有一種迷信，以為只要多給點人，進度落后的項目就能趕上時間表。

讀到這里不妨停下來想一想，我們是不是都曾有過這樣的迷信？《人月神話》用四個字對這種迷信進行了總結，這就是“沒有銀彈”：不好意思，在軟件開發里面，光給人是沒法讓項目進度立竿見影的。

02 長相守的原因

數字化也不是銀彈。對企業來說，數字化轉型需要花錢，但絕不僅僅只是花錢，而需要花費不值得或者更值錢的東西，那就是時間。企業的數字化轉型不是高層大筆一揮撥出一筆資金，要IT部門牽頭再從其它部門抽調骨干組成實施團隊，關上門花上十天半個月搗鼓出一套方案，企業仰頭吞下然后營收就能在一夜之間一飛沖天。

當然，確實有相當多的企業就是這么理解數字化轉型，當成是某種淘汰舊電腦更換新電腦差不多的商品，只要花了錢然后找IT部門搗鼓一下再重新插上電，就能看到開機速度有了立竿見影的提升。這是“更新裝備”的老路子，但不是數字化轉型。

數字化轉型沒法一蹴而就，而是一個長相守的過程，需要時間和耐心一點一點去做事情，許多事情也許過于細小上不得高層的臺面，卻總量卻龐大得驚人需要占據大量時間去逐一處理，這種差異很容易讓實施團隊苦不堪言。

不過，過去我的認識也就到此為止了，為什么企業數字化轉型要長相守？不知道。新路子應該是怎樣呢？層次不夠說不出來。《華為數字化轉型之道》回答了我的問題。書里有一句話說得很明白：企業的數字化轉型是一場席卷整個企業的全新變革。這句話如果沒有經歷讀起來平淡無奇，如果有過經歷就會感覺像是平地驚雷。

從企業變革的角度回看前面的問題，一切都變得無比清晰。請問有哪一家企業會把企業變革的方案塞給IT部門來做，然后要求只花一點時間就能拿出完整方案，最后還要能夠取得立竿見影的效果？我想應該不會有這么天真的企業。

一旦企業認識的數字化轉型不是“換電腦”，而是一場全新變革，首先預期就會為之改變。要知道企業變革是極為復雜的系統性工程，不但技術要變，設備要變，而且思想要變，文化要變，管理也要變，可以說當下習以為常的一切可能都要在探索著改變。

任誰也知道，這些工作無法一蹴而就，也很難立竿見影，不但需要上下配合，而且極為耗費時間。

認知變革

企業數字化轉型最難的是什么？

是技術落地？是人才配備？還是管理到位？這些在企業數字化轉型中都必不可少，也都需要長期的攻堅，不過，我認為最難的是認知變革。企業的數字化轉型是一場席卷整個企業的全新變革，那首先要變革的當然就是認知，最難變革的恐怕也是認知。

這里要提一提《華為數字化轉型之道》的排篇。這本書一共13章，分為四篇，第一篇叫“認知篇”。第一遍閱讀時我一直有個疑惑，感覺認知篇好像是在講數字化轉型，好像又不是，那種感覺就好比你問一個人恐龍滅絕的原因，對方卻要從恐龍是怎樣崛起的講起，你不能說他跑題，但是距離你想讀到的內容也就差了1億7千多萬年。

譬如認知篇里面反復提到一個概念叫“企業數字化轉型是一把手工程”，這事肯定對，企業數字化轉型這種事誰也不會瞞著一把手自己搞，但我更想知道的是一把手拍了板以后的事。

我自己也寫書，知道開篇章節總領全書，這個位置寸土寸金，除了需要馬上占領讀者大腦的事其它一律不準放。所以，第一遍開始讀的時候總覺得排篇有點怪異，讓一把手了解數字化轉型的重要性當然很重要，不過完全可以在后面專門安排一個“一把手”章節，似乎沒必要浪費這么重要的一個位置。

但是，等我看完全書，才發現這篇確實重要，放的位置也非常合適。什么叫一把手工程？這個工程由一把手拍板并不能說這就叫一把手工程，一把手拍板只是決策，但一把手工程更強調的是責任。也就是說，企業在數字化轉型的過程中，一把手要扮演重要的角色，承擔起相應的責任。這才叫一把手工程。

我想從一個復雜的三角關系說起。迎接企業數字化轉型的并非都是鮮花和掌聲，也許更多的是無盡質疑和委屈。

首先是企業數字化轉型的三個重要參與角色，決策層、IT部門、業務部門，三者構成了復雜的三角關系，然后質疑和委屈就在三角關系中來來回回：決策層被質疑支持不夠給力，很多事情沒法僅靠底層部門推動；IT部門被質疑愛提要求又燒錢，但進展緩慢；業務部門被質疑不配合工作，需求朝令夕改有時還前后矛盾。

當然，大家也有自己的委屈：決策層覺得自己已經非常支持，要人給人要錢給錢；IT部門覺得自己已經非常積極，是自己的事干不是自己的事也干；業務部門更是委屈，本部門的煩心事就已經夠喝一壺的了現在幫著IT部門傷腦筋對方還不領情。

為什么參與的三方都很委屈呢？說到底還是沒有首先進行認知變革，事情是新的，但認識是舊的，參與三方都覺得企業數字化轉型“那是別人的事”。

企業的數字化轉型是一場席卷整個企業的全新變革，是一把手工程，如果這個認識沒有在企業內部形成共識，還是延續“那是別人的事”的老思想，從一開始就看錯了題目，那后面無論再用什么方法技術也只能跑題，結果只能是事情做得又糟糕又委屈。

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